Leiderschap en (sales)management: de kunst van het loslaten.

Centraal of decentraal?
Bij bedrijven zie je golfbewegingen in organisatiestructuren. Soms is de trend ‘centralisatie’ en dan weer ‘decentralisatie’. Meestal zijn gedecentraliseerde bedrijven succesvoller. Rob Beckstrom (USA) noemt het The Starfish and the Spider. Als je de kop van een spin er af slaat, gaat hij dood. Als je bij een gecentraliseerd bedrijf de top weghaalt (of deze weggaat), is deze vaak reddeloos verloren of komt op z’n minst in grote problemen. Het liedje Follow the Leader klinkt dan niet meer. Bij een zeester daarentegen is het risico gespreid. Ze hebben 5 poten en als je een poot afhakt, ontstaat uit de wond een nieuw organisme…een nieuwe poot. Een gedecentraliseerd bedrijf is dus sterker en veerkrachtiger. Natuurlijk is er verschil tussen een kop (bij de spin) en een poot (bij de zeester), maar het ging om het idee.

Soms zijn er ook vergelijkbare effecten zoals de ‘celdeling’. Dus als een bedrijf een bepaalde grootte bereikt, wordt deze gesplitst in 2 nieuwe units. In Nederland is BSO van Eckart Wintzen (helaas veel te vroeg overleden) een toonaangevend voorbeeld. Immers, ook dat is decentralisatie. Ik ben voorzitter van de Raad van Toezicht bij een grote VO-school met 3700 leerlingen. Er is bewust gekozen voor 5 gebouwen op loopafstand voor de verschillende schooltypes met eigen locatiedirecteur. Zo is het geen leerfabriek, maar biedt het onderwijs met gevoel van kleinschaligheid dus persoonlijke aandacht.

Dat neemt niet weg, dat elke decentrale unit, cel of divisie behoefte heeft aan sterk leiderschap en management. Daar zit wel verschil in. Ik zie een manager als bewaker van processen. Een leider is vooral een inspirator, motivator, visionair en leidt de organisatie naar succes. De leider geeft en krijgt vertrouwen en verdient en genereert respect.

De cultuur moet wel passen bij de structuur….of andersom? Ik raakte eens betrokken bij een reorganisatie die jaren centraal werd geleid. Vanuit de ivoren toren op het hoofdkantoor werd de organisatie via spreadsheets aangestuurd. Terecht dat we decentraal gingen: dichter bij de lokale klant en medewerkers met gemotiveerde lokale leiders/managers. Dat betekent ook durven loslaten. Daar ging het moeizaam want de algemeen directeur predikte decentralisatie (dus loslaten), maar kon/wilde dat zelf niet.

Terug naar de spin en de zeester. Natuurlijk zijn er ook succesvolle gecentraliseerde organisaties. Het Zweedse IKEA wordt overal ter wereld volgens een strak patroon gerund. Denk aan McDonald. Wat is bepalend voor succes? Natuurlijk een goed product en/of dienst waarbij de klant centraal staat. Dat klinkt zo logisch, maar waarom in de praktijk zo moeilijk?

Cultuur en voorbeeldgedrag
De CEO’s zijn bepalend en met name hun (voorbeeld)gedrag. Veel topmanagers zouden een harde coach kunnen gebruiken om de spiegel voor te houden. Hoe beïnvloeden zij het managementteam en daarmee het gehele bedrijf? Een expert coach als Marshall Goldsmith (USA) pakt zijn slachtoffers hard aan. Zijn streven is om de succesvolle carrièretijgers beter te maken door hen meer plezier en geluk te geven. Dan komt het succes en extra omzet als vanzelf. Managers die zich kwetsbaar opstellen en erkennen dat het altijd beter kan, investeren in zichzelf en bereiken meer. Confrontatie hoort daar bij. Mijn credo ‘wil je gelijk of geluk’ sluit hier op aan. Te veel managers hebben last van grote ego’s (onzekerheid!) en luisteren niet naar hun mensen en zijn te trots om een goed idee te accepteren of – nog moeilijker – een fout toe te geven. Herkenbaar?

Aan de top van een bedrijf staan is ook topsport. Eerder schreef ik dat over management en topsport i.r.t. het WK-voetbal met Louis van Gaal als coach. Succes vereist voortdurend training en coaching. Tiger Woods kan dus een aardig balletje slaan, maar werkt met zeker 3-4 trainers/coaches dagelijks uren aan de verbetering van zijn swing en korte spel. Waarom doen topmanagers dat zo weinig? Ik maakte me er ook schuldig aan…..te druk om in je zelf te investeren. Erger is het als ook de leiding die training en coaching onthoudt aan de andere managers. Die fout heb ik gelukkig niet gemaakt.

Gedrag is een belangrijke cultuurdrager in het bedrijf. Het zegt alles over respect voor de klant en collega. Behaviour Drives Results zou elke dag de agenda van het topmanagement moeten bepalen. Luisteren naar constructieve kritiek van je mensen is daarbij van groot belang. Dat voorbeeldgedrag sijpelt door en brengt resultaat door wisselwerking met klanten en collega’s. Deze feedback is belangrijk! Of moet je het feedforward noemen? Immers, het verleden kun je niet veranderen, maar de toekomst wel. CEO’s zijn vaak eigenwijs en stijfkoppig. Beter luisteren en kwetsbaar opstellen is een groot winstpunt. Overigens moet je als leider natuurlijk wel de eigen mening hebben en niet je oren altijd naar anderen laten hangen. Dat is de valkuil.

De sterke salesmanager zoekt en vindt de balans tussen regie nemen/houden en het loslaten. Het loslaten betekent niet alleen een kwestie van vertrouwen geven, maar ook dus het delegeren van verantwoordelijkheden èn bevoegdheden. Dat laatste vinden ze vaak lastig…. Dus ook als de salesmanager meegaat met een accountmanager is het belangrijk dat hij/zij niet laat zien hoe goed hij/zij is door het gesprek over te nemen of in te grijpen als het verkoopgesprek verkeerd dreigt te gaan. Coaching betekent goed samen het gesprek voorbereiden en samen evalueren en de goede salesmanager komt dan met verbetersuggesties.

Loslaten is de kunst. Zo ook met Het Nieuwe Werken wat ik meestal uitleg via Het Nieuwe Managen. Immers, de managers moeten met het werken op afstand extra leren los te laten en vertrouwen te geven. Uiteraard kleven er risico’s aan…net als vroeger met de accountmanager/vertegenwoordiger die creatief het dagrapport invulde, desnoods ook nog het bezoekverslag. Alleen is het met de nieuwe hulpmiddelen en manier van denken veel vanzelfsprekender om niet meer dagelijks op kantoor te komen. Ik pleit er wel voor om veel persoonlijk contact te hebben. Dus een wekelijkse salesmeeting en dus vaak coachen, met je accountmanagers mee en/of er mee praten dus face2face. Naast whatsapp, Skype en meer communicatietools.